[헬로티]
• 스마트공장을 추진하는 데 있어 다른 국가는 어떻게 하는가?
• 한 발씩 한 발씩 변화에 대한 저항을 소화해 가면서 전진하기 위해서는 단계는 어떻게 되는가?
• 그렇다면 또 성공 요소는 무엇일까?
우리는 이러한 궁금증을 아니 가질 수 없다. 물론, 작은 중소기업들이 아침이면 외국인 근로자 출근 체크하기 바쁘고, 멈춘 설비의 고장 원인을 찾고 수리하기 바쁘고, 모기업에서 인증 검사하러 오면 손님 대응하기 바쁘고, 모기업 연구소에서 부르면 3시간 정도 운전하여 다녀오기 바쁘고, 정부에서 도와준다고 하니 설명회 다녀오기 바쁜 것도 사실이지만, 시간이 없어서 이러한 생각을 할 여유가 없을 뿐 순간적이나마 이러한 궁금증이 스쳐 간적이 있을 것이다.
도대체 스마트는 왜 생겼으며 왜 자꾸 스마트해져야 한다고 얘기하는지 또 스마트공장 하면 뭐가 달라지는 것이기에 중소기업 사장들은 이렇게 바쁜 와중에도 관심을 갖는 것일까?
그 이유부터 정리하면, 이렇게 가다간 수익 감소는 당연하고 비전은커녕 얼마 안 있어 문을 닫아야 할 것 같고 주변에서 스마트하려고 무언가 움직이는 것 같아 불안도 하고 모기업에서 인증을 내세워 강제로 하라고 하니 관심을 갖는 것이다.
어찌 되었건, 관심을 갖게 되었다는 것을 전제로 하고 전개를 해 보자.
어느 날, 한 업체가 사전 진단을 신청하여 새벽부터 출발하여 방문했다. 사전 진단을 요청한 업체의 50%는 단지 스마트공장이 무엇인지 공부하기 위해서이고 나머지 50%는 스마트공장을 지원해 준다고 하는데 어떻게 지원받는 것인지가 대다수이다.
사실, 어떻게 접근해야 성공하는가에 대해서는 큰 관심이 없다. 단지, 이번에 지원받아 추진해서 설비와 IT 시스템이 돌아가면 성공이라고들 생각한다.
여기가 바로 스마트공장을 향한 스타트 시점이고 이러한 도전을 우리는 중요하게 생각하고 도와준다.
어찌 되었건 방문한 업체는 ©우리 회사가 문제가 있는 게 분명한데, 그게 무엇인지 가르쳐 달라”는 것이었다. 마치 점쟁이처럼 본격적인 진단과 분석을 1개월도 안 한 사람에게 그러한 요청을 한 것은 필시 필자의 능력을 시험해 보고자 하는 것이라고 긍정적으로 생각하고 IT 부문에 한하여 방향과 필요한 시스템 모듈을 어떤 레벨로 어떻게 접근해야 되는지 설명해 주었다.
필자는 30여 년 동안 자동화와 정보시스템 컨설팅 경험이 있기 때문에 이젠 웬만한 제품을 보면 그 제작 공정과 필요한 시스템 그리고 기업 규모를 보면 전반적인 프로세스가 눈에 들어온다. 하지만, 점장이 역할을 요구한 그 기업의 가장 큰 문제는 다른 데 있어 보였다. 바로 직원을 무시하는 것이었다.
갑작스레 성장하다 보니 일이 많아졌는데 더 많은 일을 하라고 하고 거기에 더하여 스마트공장도 추진하라고 말로만 하다 보니, 모두가 사장의 눈길을 피하는 것은 물론 저항까지 이미 생기고 있는 것을 필자는 알 수 있었다. 거기다가 사장은 직원들을 무시하는 말투와 고압적인 권위로 억누르고 있었다.
필자의 관점에선, 이런 기업은 갑자기 기회가 찾아와 돈은 벌었어도 스마트공장은 해도 소용이 없다. 그 이유는 간단하다. 스마트공장의 핵심은 인재인데, 이곳에선 아예 의견조차 피력하기 힘들고 사장을 피해 다니기 때문이다.
스마트공장 지원 요청은 스마트 접근의 시작?
자, 그럼 이제 스마트공장을 하면 지원해 준다고 하여 시작한 중소기업 사장들을 대상으로 어떻게 접근하면 되는지 함께 생각을 공유해 보도록 하자.
중소기업은 당연히 인재가 부족하기도 하고 혁신팀도 없고 스마트 관련 담당자도 없다. 전산실도 없는 곳이 허다하다. 그런데도 정부 지원 요청이 스마트공장이 시작이라고 필자가 생각하는 이유는 처음부터 운영 부서를 만들고 준비하면 좋지만, 현실적으로 그것은 힘들 것이고 한 발씩 한 발씩 전진하면서 재미를 느끼고 가치를 서서히 느껴가면서 운영 인재를 발탁하고 또 전진하면서 고도화해 가는 재미를 오너들이 느끼면서 오너의 의지를 중심으로 하는 스마트공장 운영이 지속성을 가지도록 희망하기 때문이다.
필자도 스마트공장에 어떻게 접근하면 되는지 다른 사람들은 어떻게 생각하는지 궁금하여 웹으로 조사했더니 자료가 거의 없었는데, 참으로 우스운 일을 발견했다.
예전에 한 정신심리학자가 머리가 너무 아파 병원에 갔었는데 정신과 의사가 책을 한번 읽어 보라고 권하여 보았더니 자신의 책이었다는 일화가 있었다.
자료를 검색해 보니 웬 첫 번째 카페에 필자의 글이 실려지고 아래와 같은 필자의 그림이 들어가 있어서 필자를 즐겁게 했다. 일단, 필자가 생각하는 스마트공장 접근은 그림 1과 같다.
▲그림 1. 스마트공장 3년 내 3단계 3관점(마케팅, 재미, 공유)
간단히, 먼저 설명하고 상세 항목으로 가보도록 하자. 그림 1에서 필자는 1년에 한 단계씩 세 단계를 3년 꾸준히 도전하면 “가장 효과적으로 수익을 창출해 주는 IT”가 된다는 것을 표현하고자 했다. 그리고 접근 시 관점은 항상 마케팅 차원에서 재미를 가지고 직원들과 공유해야 한다는 것을 강조했다.
수 시간 걸친 세미나로도 한순간에 전달이 어려운데, 글로 표현한다는 것이 한계가 있지만 한 단계씩 페이지가 허락하는 데까지 보도록 하자.
1. 데이터 수집
전사 차원에서 또는 모기업에서 주어지는 설계 또는 가공 도면과 일정 등이 생산 부문으로 전달되면 중소기업에서는 자재관리, 생산관리, 수주관리가 핵심이고 추가하면 구매관리, 출하관리, 설비관리, 도면관리 정도이고 좀 더 나아가면 품질관리, 금형관리, Lot 추적관리가 핵심이다.
문제는 이러한 IT 시스템을 구축하는 데 데이터를 수동 입력, 바코드, RFID, 센서, 측정기 등을 이용하여 얼마만큼 정합성을 가진 데이터를 제때에 Catch 하느냐가 관건이다.
또한, 기왕이면 얼마나 에너지가 소모되고 있고 얼마나 자원이 투입되었고 얼마나 비용이 들어갔는지도 Catch 되면 좋겠지만, 이것은 2단계 추진하면서 재미를 가지게 되어 확장단계에서 해도 되고 고도화 차원에서 추후 시행해도 된다.
가장 중요한 것은 데이터의 정확성과 시점인데, 단지 컴퓨터나 단말기, PDA, 태블릿 PC 등이 있다고 되는 것이 아니고 현장에서 작업하는 생산직 직원들이 쉽고 편하게, 재미있게, 정확하게 제때에 입력하게 하는 아이디어와 동기 부여 및 작은 기업이지만 문화를 형성하는 것이 매우 중요하다. 이 단계가 허수로 운영된다면 고도화하여도 사상누각과 다를 게 없다.
한마디로 스마트공장이 의미 없다는 얘기이고 그래서 가장 선호하는 것이 센서를 통한 자동 측정인데 고가인 것이 문제가 되고 현실적으로 바코드가 가장 가성비가 높게 사용된다.
어느 기업은 디지메틱스로 자동 측정을 하였는데, 데이터가 뜨질 않았다. 원인은 중고 PC로 연결되어 성능을 정확히 표현하면 신속성에 부합하는 IT가 아니었다. 요새, 하드웨어는 저렴하므로 3년에 한 번씩 또는 이렇게 새로운 시스템을 구축할 때는 같이 구매하는 것을 권장한다.
눈에 보이는 관리
중견기업만 해도 상무 전무급은 상당히 높은 편이다. 그래서인지 시스템 프로젝트를 하면 잠깐 참가하여 열심히들 하라며 응원해주고 바쁜 일로 중간 Review 검토 회의에서 나가버린다. 젊은 사장들 중에 스마트한 사장들이 있다. 그런데 오히려 중간경영자들은 머리 아프다며 관심이 적은 곳도 많다. 여기서 중요한 몇 가지를 짚어보자.
일단, 눈에 안 보인다고 하면, 글자를 키워드릴까요 라고 개발자들이 묻는다. 사실, 관리자들은 눈이 잘 안 보이기에 글자를 크게 해야 하는 것도 맞는 이야기이다. 글자를 크게 하는 것을 시스템 개발 완료 후 요구하면 상당히 어렵다. 그러기에 미리 시스템 개발 전 또는 화면설계 시에 꼭 참석하여 요구해야 한다.
사실 필자가 눈에 보이게 하자는 것은 꼭 필요하고 중요하고 모두가 꼭 당장 이 순간 보아야 하고 그래서 즉각적으로 조치해야 하는 사항들만 요약해서 보는 화면이 있어야 하고 그것을 생산 현장과 관리 사무실 및 사장실과 야외 또는 출장 시에도 언제 어디서든 스마트 폰에서도 볼 수 있어야 한다는 것이다.
예를 들어, 오늘 이 시각에서의 생산 계획 대 실적, 품질 불량 현황이 그것이고 좀 더 나아가면 설비 가동 비가동 현황, 적정 재고 확보 수량, 출하 현황 등이다.
이러한 것이 눈에 쉽게 보이면 기업문화가 달라지고 품질과 실적이 올라가고 데이터를 모았다가 분석하면 그것이 대기업의 빅데이터와 다를 바 없어 공정 단위별로 생산성 향상을 할 수 있다.
또한, 눈에 보이게 한다는 것은 시스템 구축 후, 어느 부서 누가 어떤 시점에 어떤 데이터를 입력하고 누가 검토하고 누가 승인하면 누구까지 볼 수 있게 권한을 줄 것인가도 명확히 해야 한다. 이것이 Digitalized Process이다. 대기업 같은 대단한 프로세스를 말하는 것은 아니다.
그림 1의 오른편에는 생산 부문의 현황 비교 그림이 있고 왼편에는 연구개발 부문 그림이 있는데, 연구개발 부문 업무는 대표적인 눈에 안 보이는 프로세스이다. 그림을 보면, 왼쪽 위로부터 과거 30년 전에 일본으로부터 개발 업무를 배울 때 백과사전 매뉴얼 식으로 된 교재가 있고 이것은 요새 엄지족들은 보지도 않고 일방적인 지침일 뿐이다.
두 번째는 시간 개념을 횡으로 선을 그어 만든 Timing chart이다. 언제까지 수백만원에서 수조원에 이르는 전사적 개발 활동을 단지 선 하나를 그어 그 기한 안에 개발하겠다는 것인데, 어찌 보면 상당히 무책임하고 어찌 보면 대단히 간략한 일정관리이다.
세 번째 그림은 개발 프로세스를 모델링한 그림이다.
상당히 가치 있는 개발 프로세스로서 일단 이해도 높은 만화처럼 그림이라서 눈에 잘 들어오고 발전된 새로운 기술 적용으로 Activity 생략과 그로 인한 기간 단축과 원가 절감을 양방향으로 직급과 상관없이 토론하며 공감할 수 있다.
일반적으로 대기업은 목표 품질과 원가 및 성능을 확정한 후, 혁신 활동을 그 중간 과정에 동반함으로써 예상치 못한 원가 상승요인과 경쟁사 고품질 및 고객과 시장에서 가치 높은 성능 요구를 수렴해 갈 수 있는데, 중소기업은 그 중간 과정을 소홀히 하고 아예 중간 과정에서 그러한 활동이 생략되다 보니 목표는 목표일 뿐 그 결과는 처참하리만큼 원가 상승과 품질 저하, 성능 미달(그 시점에서의 상대적 비교가치)이 될 수밖에 없다.
이 연구 개발 부문은 필자의 또 다른 전문 분야인데 여기까지만 다루도록 하겠다.
3. 비즈니스를 위한 IT
요약하면, IT는 전산이 아니고 비즈니스를 위한 수단이라는 것이다. 따라서 경영자들이 이 시대에는 IT 없이 경영이 불가하다는 인식을 해야 하므로 어쩌면 세대교체 시기인지도 모르겠다.
고객이 포털을 통해 요구하면, 자재 현황과 설비 가동 현황, 생산 계획, 출하 계획 등을 기초로 자동 생산 스케줄링을 하면 바로 언제까지 그 제품을 얼마만큼 생산 가능한지가 바로 나오므로 고객으로부터 신뢰를 확보할 수 있고 이것이 수주로 이어질 수 있게 즉각적인 대응 능력을 갖추어 글로벌 고객을 확보해 가야 한다는 것이다. 한국을 넘어서서 독자적인 고객 확보 능력을 갖추어야 한다는 것이다. 이미 다행스럽게도 몇몇 젊은 스마트한 사장들은 그렇게 경영 방침을 정해 놓고 있는데 문제는 내부 저항이 만만치 않다고 한다.
4. 성공 요소
지면으로 하다 보니, 한계가 있어 접근하기 위한 성공 요소를 그림 2로 마무리 하고자 한다. 3년 동안 1단계씩 세 가지 관점 즉, 마케팅과 공유와 재미 관점에서 차분히 변화의 기차에 승차하면, 세상을 보는 눈이 자연스레 달라져서 그 이후엔 자체적으로 지속적인 자생력과 변화 대응 능력을 갖추게 된다. 또한, 단순히 솔루션과 설비만을 돈으로 구매하려는 생각에서 벗어나 개선하려고 하는 지속적 구상이 경쟁력임을 알고 도전하고 습관화하게 된다. 이것은 중국이나 동남아가 따라오지 못하는 부문으로 우리가 스마트라는 가치로 차별화할 수 있는 영역이다.
▲ 그림 2. 스마트공장 성공 요소
그리고 차후 또 다루겠지만, 최고경영자의 의지와 스마트한 인재를 알아보고 발굴하고 키우고 존중함으로써 경영자의 부담을 덜고 도전에 대한 위험을 줄일 수 있다. 스마트 인재는 존중하지 않으면 바로 떠나게 되어 있다. 스마트 인재에게 충성심을 기대하는 것은 착오이다. 단 하루를 같이 공유하며 있더라도 그들을 존중하면 반드시 좋은 결과를 주는 특성이 있다.
마지막으로 우리 주변에는 경영과 개발 및 생산 부문에서 혁신 활동을 한 많은 시니어가 있다. 긍정적이고 글로벌 관점과 풍부한 IT 경험이 있으면서 중소기업을 이해하고 있는 인재들이 많다. 그러한 전문가들을 효과적으로 잘 활용하면 기대 이상의 효과를 가져 올 수 있고 점점 어려워지는 기업 환경의 고독한 달리기에서 파트너가 되어 성공에 한층 접근할 수 있다.
우리에겐 인재 밖에 없다
우리가 산업과 경제를 일구었고 그 과정에서 우수한 인재들이 스마트하게 양성되었고 젊은 인재들이 그것을 토대로 일을 배우며 시작하고 있다. 젊은 인재에게 구시대적 습관을 가르치기보다는 새로운 가치를 담은 창조적 개선 활동을 부탁하고 무수한 경험을 한 시니어들에겐 존중을 표하면서 함께 기회를 창조해 갈 것을 권한다면 글로벌 마케팅은 한층 더 쉬워지고 어려움은 적어지고 즐거움과 수익을 공유하며 재미있게 가치를 창출해 가는 글로벌 중소기업이 되는 것은 시간문제이다.
김명섭 _ 스마트공장 추진단 전문위원
