[첨단 헬로티]

초고령화 시대, 정년의 연장과 임금피크제의 도입. 진급은 어려워지고, 청년 일자리는 줄어들고 있는 지금. 저자는 1인 기업, 그중에서도 제조업에 희망이 있다고 말한다. 이게 과연 가능한 일일까? 돈을 벌수는 있을까? 설사 가능하다 하더라도 혼자서 일한다는 게 익숙하지도 않고, 지금 하는 일은 너무 지겨운데? 게다가 혼자 회사를 하고 있다고 하면 남들이 무시하지는 않을까? 저자는 이런 질문들에 하나하나 답하듯 아흔아홉 개의 조언을 제시한다. <편집자 주>

77. 협력업체를 다변화하라? 

바둑에서든 장기에서든 최악의 수는 외통수(外通手), 즉 오직 한 길 외에는 없어 오도가도 피하지도 못하고 코너에 몰려서 힘 한 번 제대로 못 쓰고 억울하게 죽는 수다. 이는 사업에서도 마찬가지다. 내가 선택할 수 있는 길이 하나밖에 없다면 “악!” 소리도 못 내고 죽을 수 있다.

제품 제조에 있어 필수적인 부품을 오직 한 업체에서만 조달하거나 핵심 외주 가공을 한 업체에게 의지하는 경우, 갑은 내가 아니라 그 업체다. 회사의 운명이 그의 손에 달려 있고, 그가 손 놓으면 나는 꼼짝없이 죽을 수밖에 없기 때문이다. 

이러한 외통수를 벗어나려면 어떻게 하는 것이 좋을까? 가장 먼저 떠오르는 대안이 외통수를 다(多)통수로 만드는 것, 다시 말해 ‘협력업체를 다변화한다’는 것이다. 이보다 더 확실하고 완벽한 솔루션은 없어 보인다. 하지만 이런 다변화 전략이 1인 기업에게 있어서는 다음의 이유들로 가능하지 않을 뿐 아니라 최선의 전략 또한 아니다. 

첫째, 구매량이 적어 단일 협력업체를 상대하기도 벅찬 1인 기업이 복수의 협력업체와 협상하여 만족스러운 견적을 받는다는 것이 현실적으로 가능할까?  

둘째, 단일 협력업체를 관리하는 것도 사실 만만치 않다. 31장에서 이미 이야기했던 것처럼, 1인 기업은 VIP 고객보다 핵심 협력업체에 투자하는 시간이 더 많아야 한다. 하물며 다수의 협력업체를 도대체 어떻게 관리하려고 하는가? 

셋째, 단일 협력업체로부터 조달하는 부품이라 해도 생산 로트(lot)에 따라, 편차가 발생한다. 이들의 품질 편차를 통제하는 것 역시 1인 기업에게 가장 부담이 되는 업무 중 하나인데, 복수 협력업체의 품질 편차를 어떻게 통제할 수 있을까?  

넷째, 불량 발생 시 그 원인을 파악하기 위해서는 제품 생산 물류 전체에 대한 역추적이 필수적이다. 그런데 1인 기업이 과연 복수의 협력업체가 개입된 제품의 역추적을 혼자 감당할 수 있을까?

다섯째, 복수의 협력업체를 통해 납품을 진행하는 경우 한 업체만 지체되어도 전체 납품 일정에 차질이 생기기 때문에 오히려 단일 협력업체 체제보다 납기가 지연될 가능성이 높다. 

이런 이유들로 협력업체 다변화는 외통수를 벗어나기 위한 대안이 될 수 없다. 물론 외통수는 피해야 하고 계란은 한 광주리에 담으면 안 된다. 하지만 1인 기업에겐 사실상 계란이 하나밖에 없다. 여러 광주리에 담으려고 계란을 깰 바엔, 차라리 한 광주리에 담고 외통수를 인정하는 편이 낫다. 

그러면 다른 대안이 없을까? 외통수의 상황을 피할 수 없다면 상대방도 외통수 상황으로 만들어보자. 즉, 쌍방 외통수 전략을 쓰는 것이다. 협력업체도 내 것만 만들게 하고, 경쟁사에게는 납품하지 못하게 하면 된다. 만일 이런 내 전략을 협력업체가 받아들이지 않는다면 점점 범위를 좁혀보자. 다시 말해 특정 지역, 특정 고객, 특정 응용 분야, 특정 기능에 한정해서 그 범위 내에서는 경쟁사에게 납품하지 말 것을 요청하는 것이다. 

혹은 신사협정(Gentlemanship agreement)을 제안하는 것도 대안이 될 수 있겠다. 경쟁사가 내 협력업체에게 발주를 주고자 할 때, 협력업체가 이를 먼저 내게 고지하고 내가 만일 같은 발주를 협력업체에게 줄 용의가 있다면 협력업체는 경쟁사 발주 건을 포기하는 것이다. 이처럼 경쟁사와 내가 동일한 건으로 경쟁하게 되는 경우에는 내가 최소한 그 협력업체에 대해서만큼은 우선권을 가지는 효과를 누리게 된다. 

78. 협력업체 사장만 상대하라 

앞장에서 1인 기업은 협력업체를 다변화하는 것이 현실적으로 불가능하므로 쌍방 외통수 전략을 택해야 한다고 이야기했다. 하지만 어떠한 쌍방 외통수 전략도 설득이 안 되는 경우가 있으니, 협력 회사가 대기업 또는 그 계열사이거나 외국 글로벌 브랜드인 경우가 그것이다. 이들에게는 시쳇말로 아예 이빨도 안 들어간다. 아니면 말고 식이기 때문에 어떤 협상의 여지도 없다. 

물론 이들에게는 부인할 수 없는 큰 장점도 있다. 생산 로트당 생산 수량이 월등히 크므로 품질의 일관성이 보장되고, 조업 중단이나 폐업 가능성이 적으며, 조달 부품이 예고 없이 단종될 가능성도 거의 없다. 무엇보다 그 회사의 부품을 썼다는 것 자체가 1인 기업 제품에 대한 고객의 신뢰를 높이는 데 결정적 역할을 한다. 과거 PC 산업에 있어서의 ‘인텔 인사이드(Intel inside)’ 효과를 연상하면 된다. 

인텔 인사이드 효과는 인텔(Intel) 사의 CPU가 탑재되어 있다는 사실만으로도 해당 PC 제품에 대한 평가가 높아지는 현상을 일컫는 표현이다. 이런 효과, 정말 무시할 수 없다. 1인 기업 초기 단계에서 제품의 신뢰도를 급격히 올리는 데 가장 효과적인 방법이 바로 제품을 특 A급 명품 원자재와 부품으로 떡칠을 하는 것이다. ‘나’는 슬며시 뒤로 빠지고 이들 명품 원자재 및 부품을 앞세우는 것만큼 효과적인 마케팅 전략도 없다.

하지만 대기업이나 글로벌 브랜드는 1인 기업 입장에서 봤을 때 치명적인 단점들 역시 가지고 있다. 첫째, 최소 구매 수량이 커서 사실상 거래 자체가 불가능하고, 설령 구매한다 해도 대량 구매에 따른 유휴 재고 발생으로 감당 못할 재정적 손실이 우려된다. 중간 대리점을 통해 쪼개서 구매할 수는 있지만 이럴 경우 구매 단가가 크게 상승하고 납기도 제각각이 될 가능성이 높다. 

둘째, 신제품 개발에 있어 대응이 느리거나 아예 없고, 내 개별 사정을 봐주지 않는다. 경쟁업체에 납품하는 것은 당연하고 나에 대한 정보를 경쟁업체에 흘리는 경우도 다반사지만, 그런 일이 발생했을 때 뭐라 하소연할 수도 없다. 특히 부품에 불량이 발생하여 교체나 배상을 요구해도 받아들여지는 경우는 거의 없다. 

나는 대기업이나 글로벌 브랜드보다는 작지만 실력 있는 협력업체를 선호한다. 불가피하게 빅 브랜드의 부품을 조달해야 하는 경우에도 직접 거래보다는 협력업체를 통한 간접 거래를 선호한다. 혹시라도 문제가 생길 때를 대비하여 협력 업체를 끼는 것이다. 솔직히 그들의 갑질 횡포를 감당할 만큼 내가 성격이 넉넉하지 못하기 때문이기도 하다.

좋은 협력업체를 찾는 건 정말 어렵다. 그럼에도 서로 의지하며 함께할 직원이 없는 1인 기업에게 있어 협력업체만큼 소중한 것은 없다. 당연한 이야기겠지만 한눈에 협력업체를 좋다 나쁘다 평가하지 않았으면 한다. 내 경험으로 보면 초반에는 죽이 착착 잘 맞고 지나치리만큼 친절한 업체들이 나중에 문제를 일으키는 경우가 훨씬 많다. 반면 처음엔 어눌하고 불친절하며 앞뒤도 다소 막혀 보이는 업체가 정말 신뢰할 만하고 품질 관리에 목숨 거는 경우를 많이 봤다. 

협력업체를 구한 뒤에도 가장 중요한 과제가 남아 있다. 오로지 협력 업체의 사장만 상대하라. 최종 의사결정권자와 직접 거래하는 것만큼 협력사의 모든 역량을 끌어낼 수 있는 방법은 없다. 사장과 직접 상대할 수 없다면 작은 회사를 협력업체로 선정할 이유의 절반 이상을 잃는 것이다. 

아무리 실무 담당자가 성실하고 문제없이 일처리를 한다 해도 가급적 사장과 상대해야 한다. 어떤 조직이든 그 조직의 수준은 사장 이상이 될 수 없고, 결국 사장 수준에 수렴하게 되어 있다. 100점짜리 담당자라 해도 사장이 50점짜리면 그 담당자 결국 나중엔 50점짜리가 된다. 그러니 사장만 상대하라. 사장이 영 아니면 그 회사도 결국 영 아닌 거다. 

79. 1인 기업의 리더십 

기업 경영을 이야기할 때 언제든 빠지지 않고 등장하는 소재가 ‘리더십’이다. 

나는 1990년대 말 미국 컬럼비아 대학교 경영대학원에서 MBA 과정을 밟았다. 당시엔 학기당 다섯 과목씩 수강해야 했는데, 특히 1학년 1학기의 다섯 과목은 모두 전공 필수과목이었다. 그중 한 과목이 ‘리더십(LEMO, Leading and Managing Organization)’이었는데, 나는 왜 시간과 돈을 낭비하며 그 과목을 들어야 하는지 이해할 수 없었다. 나머지 네 과목은 각각 경제, 회계, 재무관리, 마케팅이었는데, 그 과목들과 리더십 과목이 같은 반열에 올라 있다는 것은 말이 안 된다고도 생각했다.

그로부터 15년이 지났다. 사실 10년 넘게 제조업, 그중 5년 이상은 혼자 해오면서 ‘내가 1인 제조를 하는 데 있어 도대체 그 비싼 미국 MBA가 무슨 도움이 되었을까?’라는 고민을 해본 적이 없다면, 거짓말일 것이다. 

하지만 한 가지, 왜 리더십이라는 과목이 그 비싸고 바쁜 컬럼비아 경영대학원의 1학년 1학기 전공 필수 5개 과목 중 하나로 당당하게 들어가야 하는지는 절실히 깨닫고 있다. 그만큼 리더십은 중요하다. 비록 강의실에서 가르치는 것으로 리더십이 쌓이는 것은 아니지만, 그럼에도 이를 필수 과목으로 정할 수밖에 없는 이유는 그만큼 리더십이 실제 경영에서 차지하는 비중이 크다는 것이다. 

그런데 혼자 일하는 1인 기업에게도 리더십이 중요할까? 리더십을 발휘할 대상이 없으니 1인 기업은 예외일 것 같다. 하지만 그렇지 않다. 1인 기업의 리더십도 대규모 조직을 갖춘 여타 기업만큼이나 중요하다. 다만 그 리더십의 대상이 조직 내의 직원들이 아니라 조직 밖의 협력업체라는 점이 다르다. 1인 기업이 협력회사들과 장기간 거래하다 보면 각 업체 사장들은 물론 직원들과도 친분이 생긴다. 어떤 때는, 내가 결제하는 대금이 꼭 그들에게 주는 봉급 같은 느낌이 들 때가 있다. 1인 기업이지만 그들이 마치 내 회사 직원 같은 것이다. 그래서 협력업체에 대한 결제는 늦출 수가 없다. 봉급을 늦게 줄 수는 없지 않은가?

여하튼 협력업체에게 좋은 리더로 평가받으려면 어떻게 해야 하는가? 이미 많은 분들이 알고 있는 이야기겠지만 그래도 한 번 정리해보기로 한다.

첫째, 업무와 관련된 것이 아니면 그들의 시간을 빼앗지 마라. 처음에는 자주 방문해서 상호 소통의 주파수를 맞추는 시간이 필요하다. 서로 달리 사용하는 기술 용어는 오해의 소지가 없도록 동일한 단어로 통일하고, 기타 사소한 차이도 명확히 하며 서로에게 길을 들여야 한다. 하지만 일단 익숙해지면 찾아가지 마라. 아무리 가볍게 방문한다 해도 그에게 나는 피곤한 상대다.  

둘째, 개인적인 대소사는 알리지도 말고 알려고도 하지 마라. 업무와 관련 없다면 그냥 모른 척해라. 서로 깊숙이 아는 것은 언젠가 독이 된다. 사람 간의 관계는 십중팔구 소원해지거나 안 좋아지기 마련이니, 인간적으로 너무 친해지지 않는 편이 좋다.

셋째, 술 사줄 바엔 결제나 잘해줘라. 협력업체 사람들에게 술 잘 사주는 업체치고 제대로 결제해주는 곳을 못 봤다. 말로는 아무리 좋다고 해도 고객과 술 마시는 거 좋아하는 협력업체는 없다. 술 사줄 돈 있으면 차라리 구매단가를 올려주고, 회식 끌고 다닐 시간 있으면 납기나 여유 있게 잡아줘라. 

넷째, 사소한 것으로 쓸데없는 트집 잡지 마라. 갑의 횡포 중 대표적인 것이 ‘본질과 상관없는 사소한 것으로 을을 들쑤셔놓는 것’이다. 이런 갑들은 결코 을을 가만히 놔두지 않고 사사건건 긴장하게 만든다. 비즈니스 관계에서 일정 수준 이상의 긴장감은 당연히 있어야 하지만, 작은 일들에 발목 잡혀 지나치게 방전된 나머지 정말 큰 이슈가 터졌을 때 대처하지 못하는 상황은 없어야 한다. 

다섯째, 기술 측면에서 지속적으로 자극을 주고 시장을 보는 창이 되어야 한다. 희한한 ‘갑의 행태’ 중 하나가 협력업체에게는 어떠한 정보 도 오픈하지 않고 꼭꼭 닫아거는 것이다. 나중에 알고 보면 별것도 아닌데 말이다. 1인 기업이 받을 수 있는 가장 유용한 의견과 아이디어는 대부분 협력업체에게서 나온다. 다시 말해 내가 알고 있는 정보와 지식을 그들과 나누지 않으면 그들로부터 받을 것도 없는 것이다. 

여섯째, 가격 때문에 갈아타지는 마라. 마치 모바일 쇼핑을 하듯 가격이 조금만 싸도 협력업체를 갈아타는 갑들이 있다. 하지만 시장은 정말 좁아서 이런 일 서너 번 하면 소문이 퍼지고, 어느 순간 그 갑에 대해서는 묵시적으로 합의된 공적 (公敵, 공공의 적) 가격이 적용된다. 이전에 갈아탔던 가격보다 훨씬 높은 금액으로 말이다. 

80. 1인 기업은 전염된다. 

지렁이는 일정한 크기의 동그란 띠가 마디처럼 연속으로 붙어 몸을 이룬 전형적인 절체(마디)동물이다. 지렁이가 이동할 땐 흡사 파도 응원을 하듯 마디들이 연속적으로 물결을 이루며 상하로 움직인다. 만일 몇 개 마디를 테이프로 감아 고정시키면 지렁이는 어떻게 될까? 당연히 이동할 수 없다. 각 마디들의 파도 응원이 불가능해지면 상하 운동 또한 할 수 없기 때문이다. 

지렁이를 한 제품의 전체 공급망으로 본다면 1인 기업은 마디 하나에 해당한다. 큰 기업일수록 몇 개 마디를 테이프로 감아 고정시켜 놓은 것과 같다. 전체 공급망의 유연성을 확보하려면 각 마디들이 서로 분리되어 유연하게 움직여야 하는데, 공급망 중간에 큰 기업이 마치 고정된 몇 개의 마디처럼 끼어 있어 상하 운동을 할 수 없는 것이다. 

1인 기업의 전후방에 위치한 업체들이 모두 마디 하나하나가 될 때, 전체 공급망은 유연하게 시장에 대응할 수 있다. 즉, 1인 기업인 내가 마디 하나가 되고 그래야 시장에서 살아남을 수 있다는 것을 나의 전후방업체들이 인식한다면 그들도 각각의 마디가 되려고 할 것이다. 그래서 유연성의 연쇄 반응이 일어나고 1인 기업은 전염된다. 운동장에서 물결 응원이 대세라면 내 차례가 왔을 때 설령 싫어도 만세 부르며 일어났다가 다시 앉는 상하 운동을 하게 되는 것이다. 

얼마 전 ‘1%가 99%를 지배한다’는 캠페인이 전 세계를 휩쓴 적이 있다. 승자가 독식할 수밖에 없는, 그래서 부익부 빈익빈이 심화되는 현재의 시장 구조에 대해 전 세계가 고민 중이다. 이런 상황에서 99%의 약자로서 살아남는 방법은 결국 승자가 관심을 가지지 않는 ‘무시된 시장(Ignored market)’의 틈새를 노리는 것 외에는 없을 것이다. 

이러한 ‘무시된 시장’에 대응하기 위해서는 스스로 극도로 세분화될 수 있는 유연성이 필수적이다. 마치 도저히 인간이 들어갈 수 없어 보이는 통 안으로 몸을 접어 들어가는 통 할아버지처럼 말이다. 작고 유연해야 통에 맞추어 들어갈 수 있고, 그것이 가능해야 99%로 살아갈 수 있다. 그런 의미에서 1인 기업은 통할아버지라고도 할 수 있다. 

누군가는 통할아버지로 살기보다는 상위 1%에 들어가고자 안간힘을 쓸 것이다. 하지만 그것이 답은 아닌 것 같다. 내가 노력한다고 되는 문제가 아니기 때문이다. 그 1%에 들어갔다고 자평하는 이들 중 사실은 그 언저리에 있을 뿐 실제로는 99%에 소속된 사람들도 참 많다.  

굳이 꼭 1인 기업이 아니더라도 기업 당 종업원 수가 더욱 작아질 것이라는 것에는 이론의 여지가 없다. 어떤 경영 이론을 대입해 봐도 현재의 시장 상황에서 99%로 살아남으려면 큰 것보다는 작은 것이 훨씬 유리하다. 다만 1인 기업이 확산되는 데 걸림돌이 세 가지가 있다. 큰 것이 아름답다는 고정관념, 혼자 하는 두려움, 이익 분배의 문제가 그것이다.

첫째, 우리는 여전히 큰 것을 사랑한다. 건물은 높아야 하고 차는 커야 한다. ‘큰 것이 아름답다’는 이런 마인드가 바뀌지 않는 한 평생 상위 1%만을 부러워해야 하고 그들의 지배에서 벗어날 수도 없다. 

둘째, 우리는 너무나도 조직 문화에 익숙하다. 조금만 튀거나 말 안 들어도 개념 없는 사회 부적응자로 낙인찍히는 사회에서 어떻게 1인 기업이 확산될 수 있겠는가? 내가 본 많은 1인 기업 대표들 중에도 여전히 눈치 보느라고 스스로 한계를 만드는 사람들이 너무 많다. 1인 기업은 이길 수 있는 게임의 룰을 스스로 만들어가야 한다. 골리앗을 이긴 다윗처럼 말이다.

셋째, 우리는 이익 분배의 합의에 익숙하지 않다. 1인 기업이 확산되려면 회사들이 자유롭게 쪼개져야 하는데 이것에 가장 큰 걸림돌이 바로 이익 분배다. 우애 좋던 형제도 상속 문제만 생기면 남남이 되는데, 분리되는 회사 간 분배의 문제는 솔로몬 왕도 풀기 힘들다. 

이러한 세 가지 걸림돌이 있음에도 향후 1인 제조회사의 수는 늘어날 것이라 확신한다. 시장이 원하기 때문이다.  

글 : 유재형 RF캠프 대표이사 (jerry.ryu@gmail.com)