예로부터 ‘사람이 모든 것이다’라는 이야기가 있다. 우리가 삶의 현장에서 매일 이야기하고 챙기는 품질 혁신, 원가 혁신, 생산성 혁신 등 모두가 사람이 하는 것이다. 생산의 핵심을 이루는 4M의 자재, 방법, 설비, 사람 중 가장 중요한 것은 사람이다. 사람이 변해야 모든 것이 변한다.

전국 방방곡곡을 다녀보면 참으로 우리나라는 여전히 산들이 많다. 그리고 공장도 많은 편이다. 그리고 사람도 많다. 우리가 가진 것은 이것뿐이다.

그런데, 예전에 우리나라에서의 인적 자원의 가치는 사실적으로 표현하면 생산을 중심으로 하는 저임금 근로자의 가치였고, 그 이후에는 연구개발 부문에서 상대적으로 고학력의 저렴한 인적 자원의 가치로 넘어가고 있었다. 문제는 바로 여기서부터 시작된다.

고학력의 인적 자원을 다루면서 저렴하게 계속 활용하려다 보니 그 효과가 제대로 나오질 않았다. 이것은 고학력 인적 자원을 대하는 그리고 활용하는 방법의 문제일 수도 있고 사회 문화의 저항이기도 하다. 이번 글에서는 그 부분에 대하여 한번 재미있게 생각해 보고자 한다.

 

시킨 것만 하면 먹고 사는 사회

 

한마디로 똑똑할 필요도 없었고 똑똑한 인적 자원을 부담스러워 하던 시대였다. 그 당시 똑똑함이란 기업에 대한 충성도와 온몸을 불사르며 일하는 열정과 오직 오너를 위해 감옥까지도 갈 각오가 되어 있어야 성공할 수 있었던 때이다. 법이란 것이 코에 걸면 코걸이, 귀에 걸면 귀걸이였던 법 적용 문화도 일조했지만, 이 시대는 우리나라가 밀가루, 설탕, 시멘트, 의류 등 필수품만 생산해도 기업이 수익을 가져갈 수 있었던 시대였다.

이 시대의 인적자원은 대부분 저학력이었고 혹 고학력자가 있었다면 오직 스펙 하나로 버티기만 하면 최소 부사장까지는 보장됐다. 그러니 혁신이란 단어는 생각조차 할 수 없었던 것이다. 그 한 예로 S그룹 공채 초기 대졸자는 수십 명에 불과했기에 이 분들이 차후 관계사 사장들을 독차지했다. 그것도 자동적으로 말이다. 여기서 자동이란 시키는 일만 열심히 하고 양적 팽창을 도모하기만 했다는 뜻이다. 왜냐하면, 한국에서 경쟁자는 거의 없었고 설령 있었다고 해도 폭발적인 수요에 비해 공급이 매우 부족했기 때문이다. 

산업화 초기였기에 이것은 당연했는지도 모르지만, 문제는 그다음 시기가 현재 우리 사회의 문화를 변화시키는 데 어렵게 만들고 있다는 사실이다.

 

고학력자가 넘치는 생산 중심의 사회

 

사실, 필자는 이 시대 사람이다. 대학을 나온 고학력자들이 대폭 늘었다. 그 이유는 간단하다. 바로 직전의 선배들이 양적으로 확장해 놓은 공장들이 미래의 양적 질적 성장을 위해 엔지니어들을 중심으로 한 고학력자들을 대거 필요로 하였고 그 수요가 있으니 당연히 연간 3,500명 이상씩 채용했다. 소위 우리나라의 진정한 대기업 기반을 다지는 시기였지만, 그 과정은 쉽지 않았다. 

입사 초기 반년 만에 50% 이상이 사표를 내어 그룹 비서실이 발칵 뒤집혔고 덕유산에서 재교육과 함께 그룹 사장들이 총출동되어 신입 사원들과 대화하며 가수 김완선을 초대하는 등 법석을 떨었지만, 그것으로 해결하거나 감당이 안 되는 고학력자들이었다. 

급격히 커가는 한국 기업들이 미래를 위해 고학력자들을 대거 수용했지만, 기계과를 졸업한 자원들을 배치할 부서는 턱없이 부족했고, 공무과(기업마다 역할이 조금 다르지만, 그 당시는 스스로 나무로 책상이나 비품을 제작하는 부서, 물론 어떤 기업은 공무과가 생산을 주관하기도 했다)나 총무팀, 영업팀으로 무리해 배치하려다 보니 실망한 고학력자들은 그만 두는 사례가 발생했다.

생산 현장에서는 무리한 잔업과 특근으로 그만 두기도 했고 연구개발 부문은 초창기였는데, 연구소에 배치를 안 해 준다고 다시 공부하겠다며 유학을 떠나기도 했다.

그것을 어느 정도 참다가도 “머리는 폼으로 달고 다니느냐, 왜 시키는 것 하나 제대로 못하느냐, 대학 나온 사람 맞느냐”는 등 선배들의 인신공격적인 폭행도 비일비재했다. 결국 인재들은 버티는 데까지 버티다가 우리나라 기업을 떠나고 말았다.

필자도 물론 가슴 아픈 경험이 있었다. 많은 순간 떠나려다가 다시 주저앉고 하면서 그 세계에서 다듬어지며 힘들게 버티어 가고 있었다. 하지만 필자는 다음 시기에 결국 떠나게 되었고 그 이후는 많은 인생 경험을 하게 된다.

이 시기에 끝까지 버틴 인재들은 결국 대기업 임원이 되었다. 그들은 고학력자이며 한국을 G20에 들어가게 한 산업 경제의 핵심 세대들로서 자부심이 대단하였지만, 현재는 모두 미래를 걱정하며 살고 있다. 물론, 어느 사회나 잘 나가는 사람들은 있다. 뒤로 넘어져도 돈이 따라온다는 사람이 있다고 농담하듯 정말 능력에 비해 운이 잘 따르는 사람이 있다. 

어떤 이유가 됐든 끝까지 붙어 있어 산업 사회의 주역이 됐다. 그것을 우리는 인정하면서도 이 새로운 시대에는 아주 중요한 테마로 다루어야 한다. 왜냐하면, 기업 입장에서는 어찌되었건 남은 인재들이 있었고 해마다 계속 채용하면서 옥석을 가리는 과정이라고 보았다. 그 문제는 지속되는 기업의 성장과 고학력 인재들의 배출로 해결이 되는 듯했다. 먹고 살려면 계속 다녀야 하니까, 그리고 붙어 있었다.

문제의 핵심은 그 산업 사회의 문화가 아직 우리 사회의 발목을 잡고 있어서 요새 배출되는 스마트 세대에게는 이질감도 있고 저항도 따르지만, 스마트 세대들은 표현하지도 않고 떠나지도 않는다. 그리고 그 누구도 앞장서 이슈를 제기하고 해결하려 하지 않는다. 

    

▲ 그림 1. 스마트 인제 특성

고학력자가 부족한 연구개발 중심의 전환기 사회

 

1996년, 필자가 다시 입사한 S 자동차에서 경력 간부 입문 교육 시, 세계 2차 대전 때의 스토리를 주입시켰다. 독일 전쟁에서 패했지만, 미국회사 직원이었던 독일인은 미국 성조기를 흔들며 미군의 베를린 입성을 환영하였다는 스토리인데, 결국은 이 시대에도 강조하고 싶은 것은 맹목적인 충성심이었다.

기업 문화나 사회 문화가 변한 것은 없었다. 독자 브랜드가 글로벌 시장에서 통하기 시작했고 연구개발이 더더욱 중요해져 가는 시기이기에 해외로 유학 갔던 인재들이 재취업하였고 오히려 높은 직위를 받았다. 기존에 밤을 새워가며 도전했던 인재들은 불안하여 자발적이든 아니든 석사 과정도 모자라 박사 과정에 재투자와 함께 시간을 들였다. 이들에게는 고생한 보람보다는 또다시 경쟁 사회 속에서 버티기 위하여 공부하고 일하고 가정을 책임지는 무거운 스트레스 사회 속에서 유일하게 회식 문화가 위로를 해 주는 정도였다.  

밤을 지새우고 불 꺼지지 않는 사무실을 역설적으로 자랑스럽게 생각하며 말하고 다녔다. 그 인재들은 글로벌 대기업이 되는데 핵심 인재였고 자신들 인생의 절반을 기업에 모두 바쳤다. 

글로벌 기업으로 성장해가는 대기업은 수십 조 원을 벌어갔고 산업화 인재들은 목숨을 걸고 일했다. 소위 74제라는 것이 갑자기 도입되어 7시부터 근무 4시 퇴근이었지만, 실상은 퇴근 시간은 거의 동일했다. 숨어가며 일하는 기현상이 발생하기도 했다. 

아빠는 새벽에 나가서 밤늦게 들어와 또 다시 새벽에 나간다. 자녀들이 아빠 얼굴을 모른다는 농담들을 하던 시대였다. 그리고 과로사가 발생하기 시작한 시기이기도 하다. 

우리 자녀들이 그리고 후배들이 우리들을 지켜보는 시기였고 바로 이 세대들이 작금의 주역이 되가는 시대이기에 이 스마트 세대들은 이러한 미래 모습을 결코 부러워하지 않았다. 아니, 적어도 그렇게 살지는 않겠다고 결심한 세대인 것이다. 한마디로 인생에서 배울 게 없는 행복해 보이지 않는 앞선 세대였다. 

 

고학력자가 넘치는 연구개발 중심의 사회 

 

필자도 직장을 여럿 다니기 시작했다. 갑자기 정보화 사회로 넘어가면서 2000년이 되면 컴퓨터에서 에러가 발생하여 큰 사고들이 터질 듯이 공포 분위기를 조성하였으나 실제로는 아무 일도 발생하지 않았다. 허무했다.

글로벌 기업으로 자리 잡기 위해서 기업들은 계속 넘쳐나는 고학력자 중에서도 골라서 채용하기 시작했고 어느새 기본이 석사급 이상으로 자연스레 스펙 중심 사회로 흘러가고 있었다. 어쩌면 당연할 수도 있다. 설계 이전에 해석이 중요하다는 것을 깨닫는 시기였는데 해석 솔루션이 고가이기도 하였고 대학원 정도에서나 만져봤기에 당연한 일인 것이다. 

그런데 많은 석사급과 박사급으로 채워 나가며 시간이 흘러가는데도 그 분야에서는 갑작스럽게 성과가 나오질 않았다. 그 이유는 특별한 것은 없었다. 시간이 상당히 오래 걸린다는 것과 각기 전공한 부분들이 부품 수가 많아진 고도화되고 복잡도가 늘어난 신제품에서 협업에 대한 조화가 잘 맞질 않았다. 그리고 해석을 위해서는 시험 데이터가 축적되어야 하는데 글로벌 시장을 겨냥하면서 글로벌 블록별로 기후, 문화 습성 등에 대한 데이터가 없어서 어찌할 수 없는 시기였다. 

또한, 협업이 강조되면서 타임 투 마켓(Time To Market)을 위해 기업들은 협업을 위한 시스템과 프로세스들을 개선해 가기 시작했다. 소위 혁신이 불붙기 시작 한 시기이다.

컨설팅을 통한 개선과 혁신이 1990년대 초반부터 한국 사회에서 일어나기 시작했지만, 실질적으로 제품과 비즈니스가 고도화, 복잡화, 글로벌화, 협업화되어 가면서 기업들은 컨설팅이라는 치료 수단을 동원하여 개선 또는 혁신을 추구하고 방향성도 재정립해 가기 시작했다. 필자도 이 시기에 잘 나가던 기억이 난다. 물론 덕분에 많은 경험을 하게 되어 오히려 공부가 되었고 현재 코칭을 하게 되는 직업까지 갖게 되었다.  

글로벌화를 추구하는 대기업들은 본격적으로 해외 진출하기 시작하였고 정보 시스템과 프로세스는 더더욱 중요해졌다. 그리고 지역별로 자료 수집과 국가별 사양 및 기호에 맞는 신제품을 내놓기 위해서는 고학력자들이 많이 필요했다. 또한, 그들에게도 전성기였을 것이다.  

 

고학력자가 넘치는 의욕 없는 사회

 

1997년 IMF를 모르는 세대도 있다. 금 모으기 운동을 해가며 그 위기를 겨우 넘기는 듯했지만, 2008년 금융사태가 또 터지면서 글로벌 시장은 위축되었고 기업들은 이런 기회를 맞아 또다시 구조 조정을 단행한다.

그나마 선배들을 보며 실망했지만, 글로벌화를 추구하면서 그 가치로 만족했던 세대들도 어려움을 겪게 되었다. 많은 후배가 업계를 떠나게 되었고, 특히 정보화 및 컨설팅 업계에서는 다른 길을 선택하기도 하였다. 본인의 사업을 늦게나마 시작한 후배도 있었고 해외 기업에 취직하여 아예 삶의 터를 해외로 옮기고 자녀들은 스스로 한국 국적을 포기했다.

여기서부터 고학력자들이 넘쳐나는 시기이다. 그들은 갈 곳이 없다. 어찌 되었건 삶의 의욕이 사라지면서 살기 위해 열심히 살기는 하겠지만, 그 헌신에 대한 보람이 없었다. 

지식 경영의 핵심은 무엇이었던가? 참여와 보상이었다. 그런데 그 보상이 해외 생활 또는 글로벌 비즈니스 수행으로 자부심을 주기는 했어도 보상이 충분하지 않았기에 막상 위기가 찾아 왔을 때는 앞이 보이질 않았던 것이다.

고학력자, 소위 일본에서는 ‘White color’라고 칭하며 이들을 대하고 경영하는 Beyond Ordinary Management(미국 NASA 공동 연구)가 유행하고 연구되고 적용되고 있을 때, 한국은 그대로 무방비로 노출되어 고학력자들이 인생의 쓴맛을 보기 시작하는 시기였다.

남게 된 고학력자들도 의욕 없기는 매한가지이다. 앞으로 무슨 희망이 있으며 노후는 또 어찌 살아갈지 걱정들일 것이다.

한국은 지식 경영에 실패했다. 그 이유는 보상을 제대로 안 해 주었고 평준화로 차별성을 배제했다. 또한, 능력을 발휘하여도 급여가 같으니 스마트한 인재들이 스마트하게 일할 필요를 못 느꼈고 스마트하지 않은 사람이라도 똑같은 급여를 받기 때문에 열심히 할 이유를 찾지 못하는 문화와 시스템이 기업을 지배하게 되었다. 한마디로 열심히 도전할 이유가 없는 사회 및 기업 문화가 만들어지게 되었다.  

 

고학력자가 넘치는 시대를 예측하지 못하는 사회

 

전 국민의 70%가 고학력자라고 한다. 엄밀히 말하면 그냥 그렇게 고학력자가 되었다. 어떤 의욕과 목적이 있어서 된 것이 아니고 부모와 사회가 밀어붙여 그렇게 되었고 기업 입장에서는 투자하지 않고도 무상으로 고급화된 인재들을 채용할 수 있으니 마다할 이유가 없다. 

그런데 어느 순간부터 고급 인재들이 일을 안 하기 시작했다. 과도한 스펙으로 인해 본인이 할 일이 아니라고 생각하고 즐기며 누리려 하고 있고 편한 것만 추구하기 시작했다. 어차피 고생해도 알아주지 않는다는 것을 어릴 적부터 보아 왔다.

더구나 복잡화, 첨단화, 글로벌화, 다문화, 다인종화, 다품종 제품과 법규 및 인증 등 무언가 하려면 골치 아픈 일이 한두 개가 아니고 마치 공무원 사회처럼 장애 요소인 허들이 너무 많다. 도와주는 사람도 없다. 모두가 방관자가 되어가고 있고 모두가 절차만 지키면 된다. 오히려 열심히 하면 문제가 생기고 “당신은 왜 항상 문제를 일으키냐”는 질타를 받는다.

전문가 입장에서 지식과 경험을 바탕으로 적극적으로 하면 그 Case by case로 상황이 모두 달라서 전문가 나름대로 원칙과 유연성으로 대처하려고 스트레스를 받아가며 해결해 가는데 갑자기 탁상행정식으로 이리 와라, 저리 와라, 보고하라, 왜 그리했냐는 등등, 마치 죄인 다르듯이 하고 쓸데없이 시간 낭비와 에너지 낭비를 하고 있다. 

한마디로 “움직이면 다친다! 움직이지 말라!”는 선배들의 조언이 우리 한국 사회와 직장에 만연된 문화이다.

그건 그렇다 치더라도 그럼 저학력자는 기회가 없는 것일까? 아니다. 오히려 더 도전하고 열심히 하며 자신만의 세계를 구축해 가고 있기에 기회가 더 많아졌다. 그들은 예전에 고학력 선배들이 그러했듯이 지식을 중요시하지 않고 도전하고 체험하면 몸으로 부대끼면서 삶의 경험을 지식화하고 체계화하면서 절대 시간을 헛되이 보내지 않는다. 신지식인은 스펙이 아닌 도전하고 인간적으로 리드해 가는 인재이다.   

안타깝게도 고학력자들이 넘쳐나고 있고 급기야는 대기업들이 해외 유학파 채용마저 자제하겠다고 하는 지경에 왔지만, 넘쳐난 고학력자들은 너무 스마트하여 지적 수준에 안 맞는 일은 꺼린다. 그리고 나서지 않는다. 조직을 이끄는 것을 피곤해 한다. 그리고 항상 손에는 스마트폰이 붙어 다닌다.

 

이 시대 인재들 활용할 해결 방법은

 

사실 간단한 문제이다. 기업의 관점에서는 글로벌 인적 자원 활용하는 것이고 시대 요구 가치에 대한 타이밍을 절대 놓치지 말아야 하며 스마트 인재들에게 활용에 대한 보상하는 문화를 형성하면 된다.

한 가지 더 가장 중요한 것이 있다. 프로세스이다. 여러 사람과 부대끼며 해결해 가는 인재는 찾기 어렵다. 그러한 인재를 발굴하거나 영입하면 소통을 잘 해결해 가는 스트레스 많은 직업이므로 보상을 충분히 제시해야 하고 중소기업은 프로세스를 총괄하는 컨트롤 타워가 없으니, 프로세스를 시스템으로 대체하는 것을 서둘러야 한다.

그 과정에서 중소기업은 미래 프로세스를 준비 못 하기에 대기업과 반대로 시스템화 하면, 프로세스 개선 요구가 나오게 되어 있다. 그러면 다시 시스템을 개선 또는 고도화하면서 프로세스를 간소화하면 된다.

“문제를 일으키지 말고 예산을 소진해라”로부터 스마트 인재들을 해방시키어 경험을 존중하고 믿을 테니 마음껏 소신 있게 계속 도와주기를 바란다고 말하라. 그리고 실패는 가장 큰 자산이라고 고맙다고 말하자.

위선으로 덮은 성공, 속이 빈 성공, 알면서도 넘어가서 대형 사고가 터지게 방조하는 성공은 시간이 지나면 다시는 기업이 일어서지 못할 정도의 엄청난 손실로 기업의 신뢰를 잃게 한다. 

고객 만족을 추구하며 직원을 힘들게 한 기업은 사라지고 직원 만족을 추구하는 기업은 성공하여 존재한다고 한다. 사람이 있고 기업이 있는 것이다. 기업의 성공은 이제야말로 사람에게 달려 있는 것이다. 스마트공장은 스마트 한 인재를 스마트하게 일할 수 있도록 스마트한 결단과 변신이 필요하다. 그것이 우리 모두를 위한 것이다.  

김명섭  스마트공장 추진단 전문위원